Menakar Keefektifan Budaya Kerja BerAKHLAK: Birokrasi yang Bertransformasi

Reporter: Admin |

Editor: Budi Rahmad |

Rabu , 04 Feb 2026 - 20:23

Dwi Okta Wijaya.-screenshot-

Selain itu, aparatur yang lain akhirnya akan menganggap bahwa sistem merit sekedar sangar di tataran kebijakan, namun ciut kehilangan nyali ketika berhadapan dengan penguasa atau kepentingan politik praktis.

Pimpinan sebagai role model merupakan bagian dari cara untuk memastikan nilai BerAKHKLAK ini berhasil, sayangnya masih kerap terjadi inkonsistensi pada keteladanan pimpinan ini. Kampanye dan jargon BerAKHLAK sering dilakukan, namun nilainya malah tidak tercermin dengan baik dalam perilaku kerja sehari-hari.

Misalnya nilai Harmonis diharapkan dapat terwujud, tapi pimpinan bersikap otoriter, tidak mendengarkan saran dan opini bawahan, atau Asal Bapak Senang. Kerap terjadi adanya bawahan yang selalu dinomorsatukan dibanding yang lain, tanpa memberikan ruang untuk yang lainnya berkembang, baik dalam hal kompetensi dan hubungan kerja.

BerAKHLAK sebagai panduan moral dan perilaku pimpinan tidak menyentuh sampai ke tindakan, tapi hanya sekedar pemenuhan kewajiban. Jika pimpinan tidak bisa menjadi role model, bagaimana bawahan dapat mencontoh budaya kerja yang baik dari pimpinannya sendiri.

Masih banyak dimensi lainnya yang dapat dijadikan evaluasi dalam kebijakan budaya kerja Core Values ASN BerAKHLAK ini. Indikator dapat ditelisik pada setiap nilainya. Misalnya saat bicara nilai Akuntabel, kita dapat mengevaluasi apakah anggaran yang ada dipertanggungjawabkan dengan baik dan memiliki bukti faktual, benarkah setiap laporan kerja yang dibuat oleh ASN, apakah aparatur bekerja sesuai jam kerjanya, dan hal lainnya.

Dalam nilai Adaptif, kita dapat mengevaluasi apakah Perangkat Daerah atau aparatur beradaptasi dengan baik dengan digitalisasi dan pemanfaatan teknologi dalam pekerjaannya, seberapa siap aparatur dengan infrastruktur yang ada, inovasi apa saja yang sudah ada dan bagaimana dampaknya bagi masyarakat.

Evaluasi menyeluruh harus bisa melihat transformasi birokrasi sebagai sebuah proses menuju tujuan yang diinginkan. Proses evaluasi harus dilakukan dengan jujur. Bukan sekedar perilaku, namun juga sistemnya. BerAKHLAK harus menjadi nilai yang dianut, bukan sekedar panduan yang tertulis rapi dalam naskah dan bergaung besar di kampanye.

Jika nilai indeks naik namun keluhan masyarakat masih naik juga, artinya ada yang salah, bahwa nilai hanya sebatas kepatuhan administratif, tidak bertumbuh dalam diri aparatur. Keberhasilan tidak diukur dari banyaknya media yang dibuat, tapi seberapa berdampaknya bagi masyarakat. Indeks hanya sekedar nilai, tapi kepuasan pada masyarakat adalah tujuannya.

menakar keefektifan budaya kerja berakhlak: birokrasi yang bertransformasi                            oleh: dwi okta wijaya
mahasiswa pasca sarjana administrasi publik institut pahlawan 12
 
saat ini transformasi birokrasi di indonesia tidak lagi semata pada sisi administrasi, namun juga menyentuh sisi budaya kerja. birokrasi yang sering menempatkan posisi aparatur negara sebagai pihak yang harus dilayani oleh masyarakat, justru sekarang harus dalam posisi melayani masyarakat. melayani ini bukan sekedar sebuah perilaku dengan kesopanan, namun sebuah dasar paling penting dalam proses pelayanan publik. jika dulu masyarakat itu harus menyesuaikan dengan birokrasi yang begitu rumit dan kaku, maka sekarang birokrasilah yang harus menyesuaikan sistemnya dengan kebutuhan masyarakat yang dilayaninya.
 
pada tahun 2021, pemerintah telah meresmikan kebijakan terkait nilai budaya kerja bagi aparatur sipil negara (asn) yaitu core values asn berakhlak yang merupakan akronim dari berorientasi pelayanan, akuntabel, kompeten, harmonis, loyal, adaptif, dan kolaboratif. ini menjadi salah satu solusi dalam menghadapi tantangan nilai budaya kerja yang sering dialami oleh berbagai instansi atau pemerintah pusat dan daerah. 
 
tentunya menjadi penggerak keseragaman birokrasi dalam memberikan pelayanan publik yang prima dan mampu menghadapi tantangan global saat ini. namun apakah nilai-nilai ini mampu memberikan hasil nyata dari proses transformasi birokrasi di negara ini?
 
sebelumnya, hampir setiap instansi pemerintah baik di tingkat pusat maupun daerah, memiliki budaya kerja sendiri, dengan semua akronim atau moto pelayanan yang berbeda-beda, menyesuaikan dengan kondisi dan nilai yang dipedomani oleh masing-masing instansi. tentunya perbedaan budaya kerja ini menyulitkan kolaborasi yang melibatkan lintas instansi pemerintah, dan bahkan berpengaruh pada pribadi pegawai. 
 
mereka harus beradaptasi ulang dengan budaya kerja yang bisa jadi berbeda jika mereka mengalami mutasi atau promosi. dengan adanya kebijakan berakhlak ini, diharapkan dapat menjadi instrumen yang menyatukan dan menyeragamkan budaya kerja birokrasi yang berlaku di indonesia. selain itu, perbedaan budaya kerja dalam birokrasi ini dapat diartikan sepihak sebagai suatu sistem loyalitas pada instansi sendiri, bukan untuk bangsa dan negara.
 
nilai dasar berakhlak sejatinya harus diimplementasikan dalam perilaku kerja sehari-hari dalam melayani masyarakat. jadi tidak sekedar jargon atau tulisan yang harus dihapal oleh setiap asn. tujuan besarnya adalah mewujudkan birokrasi berkelas dunia. cepatnya perubahan teknologi dan digitalisasi akan menjadi timpang jika tidak dibarengi dengan perubahan perilaku manusianya, dalam hal ini aparatur. 
 
oleh karena itu, dalam mengevaluasi kebijakan ini berarti melihat bagaimana nilai ini menjadi bagian tak terpisahkan dari pelayanan yang telah dilakukan semua aparatur, atau hanya sekedar formalitas aturan dan semboyan yang dilakukan berulang-ulang sampai kehilangan makna.
 
dalam data yang dirilis oleh kementerian pendayagunaan aparatur negara dan reformasi birokrasi (kemepanrb) pada asn culture festival 2024, indeks berakhlak secara nasional berada pada persentase 68,1%, meningkat dari tahun sebelumnya yang berada pada posisi 61,1%. kenaikan ini dapat dibaca sebagai sebuah keberhasilan penting secara keseluruhan. 
 
namun jika dilihat lebih spesifik, ada hasil data yang menunjukkan bahwa terjadi kesenjangan yang cukup lebar nilai indeks antara wilayah pusat, pulau jawa dan di luar pulau jawa. kenaikan indeks secara nasional adalah suatu capaian yang harus diapresiasi, namun disparitas antar zona wilayah jangan dibiarkan saja. keberhasilan tidak dapat hanya diukur dari nilai akhir yang ada, tapi bagaimana nilai budaya kerja ini dapat memberikan perubahan pola kerja birokrasi, lalu dirasakan oleh seluruh masyarakat indonesia, di mana pun berada.
 
dalam mengimplementasikan nilai berakhlak ini, masalah yang sering terjadi adalah transformasi terhenti pada formalitas, bukan pada proses perubahan perilaku. sosialisasi dilakukan, promosi dengan media dan alat peraga dibuat, bahkan nilai ini diucapkan berulang-ulang pada setiap kegiatan apel atau upacara, namun tidak sampai pada tahap internalisasi. 
 
nilai yang ada tidak menyentuh sampai ke hati, tidak mewujud dalam semua tindakan, jadi sekedar hafalan dan jargon. aparatur tidak merasa bersalah jika masuk terlambat, pulang terlalu cepat, masyarakat yang dilayani harus menunggu lama diluar sop, adanya pungutan liar, hanya bekerja baik jika ada atasan yang melihat, dan lain-lain. nilai berakhlak yang diharapkan menjadi karakter aparatur justru tidak mengkristal dalam perilaku, tapi hanya terlihat jika ada dorongan lain yang mengharuskannya, misalnya saat diawasi pimpinan atau ada timbal balik finansial.
 
hal lainnya adalah benturan nilai berakhlak dengan kebiasaan sosial dan kepentingan politik. banyak pegawai yang sungkan untuk berhadapan langsung dengan atasan atau pimpinan dalam menghadapi masalah pekerjaan, walaupun secara sadar paham bahwa tindakan yang diambil akan berakibat tidak baik untuk tujuan organisasi dan keselamatan individu itu sendiri. 
 
penerapan gaya politik praktis yang kerap memberikan tekanan pada aparatur juga memiliki andil. misalnya dengan dalih promosi atau mutasi. akhirnya berdampak pada sistem merit yang tidak berjalan sebagaimana mestinya. aparatur yang kompeten bisa kalah oleh mereka yang dekat dengan pimpinan. ini tentunya berseberangan dengan nilai loyal dalam berakhlak, yang menekankan keloyalan kepada negara, bukan pribadi pejabat atau pimpinan. 
 
selain itu, aparatur yang lain akhirnya akan menganggap bahwa sistem merit sekedar sangar di tataran kebijakan, namun ciut kehilangan nyali ketika berhadapan dengan penguasa atau kepentingan politik praktis.
 
pimpinan sebagai role model merupakan bagian dari cara untuk memastikan nilai berakhklak ini berhasil, sayangnya masih kerap terjadi inkonsistensi pada keteladanan pimpinan ini. kampanye dan jargon berakhlak sering dilakukan, namun nilainya malah tidak tercermin dengan baik dalam perilaku kerja sehari-hari. 
 
misalnya nilai harmonis diharapkan dapat terwujud, tapi pimpinan bersikap otoriter, tidak mendengarkan saran dan opini bawahan, atau asal bapak senang. kerap terjadi adanya bawahan yang selalu dinomorsatukan dibanding yang lain, tanpa memberikan ruang untuk yang lainnya berkembang, baik dalam hal kompetensi dan hubungan kerja. 
 
berakhlak sebagai panduan moral dan perilaku pimpinan tidak menyentuh sampai ke tindakan, tapi hanya sekedar pemenuhan kewajiban. jika pimpinan tidak bisa menjadi role model, bagaimana bawahan dapat mencontoh budaya kerja yang baik dari pimpinannya sendiri. 
 
masih banyak dimensi lainnya yang dapat dijadikan evaluasi dalam kebijakan budaya kerja core values asn berakhlak ini. indikator dapat ditelisik pada setiap nilainya. misalnya saat bicara nilai akuntabel, kita dapat mengevaluasi apakah anggaran yang ada dipertanggungjawabkan dengan baik dan memiliki bukti faktual, benarkah setiap laporan kerja yang dibuat oleh asn, apakah aparatur bekerja sesuai jam kerjanya, dan hal lainnya. 
 
dalam nilai adaptif, kita dapat mengevaluasi apakah perangkat daerah atau aparatur beradaptasi dengan baik dengan digitalisasi dan pemanfaatan teknologi dalam pekerjaannya, seberapa siap aparatur dengan infrastruktur yang ada, inovasi apa saja yang sudah ada dan bagaimana dampaknya bagi masyarakat.
 
evaluasi menyeluruh harus bisa melihat transformasi birokrasi sebagai sebuah proses menuju tujuan yang diinginkan. proses evaluasi harus dilakukan dengan jujur. bukan sekedar perilaku, namun juga sistemnya. berakhlak harus menjadi nilai yang dianut, bukan sekedar panduan yang tertulis rapi dalam naskah dan bergaung besar di kampanye. 
 
jika nilai indeks naik namun keluhan masyarakat masih naik juga, artinya ada yang salah, bahwa nilai hanya sebatas kepatuhan administratif, tidak bertumbuh dalam diri aparatur. keberhasilan tidak diukur dari banyaknya media yang dibuat, tapi seberapa berdampaknya bagi masyarakat. indeks hanya sekedar nilai, tapi kepuasan pada masyarakat adalah tujuannya.
 
budaya kerja berakhlak jangan hanya dipandang sebagai program berkelanjutan setiap tahun di setiap instansi, tapi tanamkan sebagai bagian dari usaha pemerintah mengubah mentalitas birokrasi dalam melayani masyarakat. bukan sekedar aksesoris, tapi sebagai sebuah inovasi besar yang memerlukan kesadaran semua pihak. dengan berakhlak, pemerintah mengharapkan agar birokrasi indonesia bertransformasi menjadi birokrasi yang tangguh dan memiliki hati. asn harus bangga melayani bangsa.