Penetapan Target Kinerja dan Implikasinya Terhadap Organisasi: Penerapan Goal Setting Theory dari Locke

Banyak terjadi, pelaksana justru tidak mengetahui target organisasi. Tidak ada target capaian kinerja yang harus dikejar. Dalam hal ini, proses kerja hanya sekedar sebuah rutinitas yang menggugurkan kewajiban administrasi. Dalam Goal Setting Theory, tujuan yang tidak dikomunikasikan dengan jelas, tidak akan bisa menggerakkan komitmen dan motivasi pelaksana dalam bekerja. Semua terasa remang-remang, bahkan bisa jadi gelap karena informasi tidak tersampaikan dengan baik, yang akan berujung pada disorientasi kerja.

 

Komitmen terhadap tujuan juga harus didukung dengan ketersediaan sumber daya. Beban kerja yang tinggi, dibarengi target kerja yang juga tinggi, jika tidak dibantu dengan faktor pendukung lainnya, dapat membuat demotivasi pegawai. Ketersediaan infrastruktur, sistem reward yang jelas, kepedulian atas kesejahteraan dan biaya operasional pegawai dapat membuat komitmen mereka untuk mencapai sasaran organisasi yang diinginkan. Kendala yang sering ditemui di lapangan harus segera dicarikan solusi, jangan sekedar sebuah laporan tanpa adanya tindak lanjut.

 

Dampak dari kegagalan pencapaian target atau realisasi organisasi dapat sistemik. Kegagalan manajerial ini memiliki konsekuensi yang bisa bersifat destruktif, misalnya dalam hal sumber daya manusianya. Jika kita ambil contoh dalam pengelolaan kinerja pegawai Aparatur Sipil Negara (ASN), bahwa pencapaian kinerja organisasi dapat mempengaruhi pola distribusi kinerja pegawai. 

 

Dalam sistem manajemen kinerja ASN saat ini, yang diatur dalam Permenpan RB Nomor 6 Tahun 2022, terdapat korelasi antara predikat kinerja organisasi dengan predikat kinerja individu. Predikat organisasi akan menjadi dasar yang menentukan kuota predikat kinerja tahunan pegawai. Ini menekankan bahwa kinerja individu haruslah searah dengan kinerja organisasi.

 

Regulasi pengelolaan kinerja ASN saat ini memberikan suatu sistem akuntabilitas yang berjalan kolektif. Kesuksesan unit kerja atau organisasi adalah capaian dari kesuksesan pegawainya, begitu juga sebaliknya. ASN tidak sekedar bekerja dengan baik dalam kapasitasnya sebagai pribadi, namun harus memastikan juga bahwa organisasinya pun mampu mencapai target yang telah ditetapkan.

 

Hubungan capaian kinerja organisasi dan individu ini bukan lagi sekedar predikat di atas kertas, melainkan penentu selanjutnya dalam hal kelancaran administrasi kepegawaian setiap individunya. Contoh dalam hal Kenaikan Pangkat (KP), pegawai harus memiliki predikat kinerja minimal BAIK dalam dua tahun terakhir, pegawai pensiun yang mendapatkan Kenaikan Pangkat Pengabdian (KPP) haruslah memiliki predikat kinerja pegawai BAIK dalam satu tahun terakhir. Belum lagi persyaratan dalam hal mutasi, promosi, atau Kenaikan Gaji Berkala. 

 

Masalah akan muncul, misalnya ketika Perangkat Daerah tersebut mendapatkan predikat CUKUP/BUTUH PERBAIKAN, atau mungkin KURANG. Dalam pola distribusi kinerja pegawai, akan ada kuota wajib bagi pegawai untuk mendapatkan nilai di bawah BAIK. Jika ada pegawai yang “terjebak” dalam distribusi predikat BUTUH PERBAIKAN akibat kinerja organisasi yang tidak baik, hak dia untuk mengajukan KP karena memang sudah waktunya atau karena Angka Kredit tercukupi, maka secara administratif peluang itu gugur pada saat itu dan harus menunggu untuk dua tahun berikutnya, dengan asumsi dia kelak mendapatkan predikat minimal BAIK, meskipun secara individu pegawai tersebut merasa telah bekerja secara maksimal.

 

Integrasi yang baik, perencanaan target yang jelas, kinerja organisasi yang baik, serta kerja individu adalah suatu sistem yang mengusahakan birokrasi bergerak bersama. Pola ini penting karena capaian tidak hanya dilakukan perseorangan, tidak lagi bekerja asal selesai, namun sebuah gambaran besar suatu kontribusi nyata semua elemen dalam mengangkat performa organisasi secara keseluruhan.